Bra planering för succession i familjeföretaget

Småföretag, privatägda eller familjeägda, är verkligen ryggraden i det här lands ekonomin, med fler anställda rikstäckande än de stora jätteföretagen och betjänar de flesta av våra dagliga behov.

För många av dessa företag är familjen kontinuitet, övergången / successionen av ägande / ledning från en generation till nästa, en stor fråga. Jag har arbetat för fyra olika familjeföretag i fyra mycket olika branscher, och har sett fyra olika sätt att generera övergång.

Den mest intressanta jag tror var en lokal mataffärskedja. Företaget ägdes av flera bröder, var ett par decennier gammalt och hade hållit sin egen och utökat, mot bakgrund av press från de stora nationella kedjorna.

Som ett familjeföretag var det inte förvånande att många av brödernas familj (fruar, barn och syskon) arbetade där. Vad som var överraskande var familjeanställningsstrukturen. Var och en av bröderna lyckades olika butiker. När en familjemedlem ville arbeta i företaget fick de jobb med sina svärföräldrar, som det var.

Kort historien är att barnen min ålder arbetade för sina farbröder, inte deras pappor. Processen var intressant att se som en ung anställd, och genom åren har jag blivit imponerad av brödernas visdom. Dessa killar var skarpa affärsmän och snabba chefer. När de började arbeta började de på botten av högen, väntade på bageriräknaren, strumpor, hängande matvaror, etc. Vid arbetet med sina farbröder nästa generation fick välja om de skulle ansöka sig, bara arbeta för lite pengar eller skruva av.

Morbröderna kunde objektivt övervaka sina unga barn medan de lyssnade till och stödde sina avdelningschefer (som kunde ge ärlig feedback utan att drabbas av "ingen-kan-kritisera-chefen" -fallen "), och visade mycket lite favoritism eller förmånsbehandling som jag kunde se. Jag kommer inte ihåg någon av de ungar som mina kollegor hoppade på för bättre jobb eller uppblåsta lönekurser. Om de arbetade hårt, var de utbildade och handledda. När de slog av fick de tuggas ut, precis som jag, eller de fick burk.

Ett par barn som var några år äldre än mig verkade verkligen vara intresserade av verksamheten. Efter att ha arbetat i flera avdelningar i en butik, hade en av pojkarna flyttats till affären där jag arbetade för att börja sin träning som biträdande chef igen med sin farbror. Efter att ha arbetat upp från insidan och bottnen, såg den här scion, så nära som jag kunde säga, minsta motstånd eller motstånd från andra nuvarande anställda och avdelningschefer när han till sist blev generalchef. Han var inte där bara för att han var chefens barn. Han hade jobbat och förtjänat sin väg där.

För detta företag betalade den medvetna, planerade processen för testning och träning (och uttorkning) av sina barn som deltagare i familjeföretaget som bröderna i sin tur, överlämnade ledningen av denna framgångsrika livsmedelsaffär till nästa generation.

Steve Lange

Palo Alto Software