3 Tips för ett starkt startföretag Kultur |

Startboomen har stört och utmanat många traditionella sätt att göra affärer, men kanske inte mer än företagskulturen. Flexibel ledighet, frekvent fjärrarbete och inspirerande kontorsutrymmen - en gång bara en rördröm för stärkade stavar kedjade till sina båsar - blir nu en realitet för många i startområdet. Men innan vi börjar firar för snabbt, är det viktigt att se till att dessa innovationer är till hjälp och inte hamnar på att skada företaget eller dess anställda.

Till exempel, även om Google har blivit belönade för sin kreativa och nytta-tunga företagskultur, har den också kritiserats för skapa ett företags "bubbla" där den förmodligen rikliga kraftuttaget aldrig används faktiskt eftersom personalen är för angelägen om att stanna ovanpå sitt berggrund.

Det har redan uppmärksammats hur ledarskap kan påverka företagskulturen. Även om detta är sant tror jag att det ibland är överdriven. Bra ledarskap kommer att gå långt, men en hel del nyckelfaktorer kommer med hur företaget själv föreställer sig och upprätthåller en känsla av kultur.

Med kärnvärden som balanserar företagets behov, ett uppdrag som speglar företagets sanna intentioner och ett engagemang för iterering på kulturnivå kan göra en enorm inverkan på en startkultur.

Låt oss prata om var och en av dessa i djupet.

1. Balansera dina kärnvärden

När de definierar kärnvärdesvärdena, fortsätter många startsidor internt. De diskuterar hur företaget ser sig själv eller relaterar till sina anställda eller företagsledning.

I slutändan är det frågor om identitet; i de tidiga stadierna är denna introspektiva tendens meningsfull. För att lyckas måste ett företag förstå sig själv, och begåvade människor kommer alltid att vilja veta att starten de har kommit överens om att kasta in med har inbyggda mekanismer för att säkerställa respekt för sina förmågor.

Till exempel, ett värde som "erkännande" låter potentiell personal veta att deras arbete kommer att uppskattas, och "värme" gör det möjligt för samma prospekterande personal att känna sig bekväma och leva ett fullt emotionellt liv på arbetsplatsen. Dessa är varma och fuzzy, men de är också användbara.

Men vad sägs om kunder och kunder? Alltför ofta blir grundare och C-nivåer alltför upphetsade om deras "no politics" -värde och ger inte tillräckligt med uppmärksamhet åt de slags relationer och behandling de planerar att utvidga till sin kundbas. I slutändan kommer detta tillvägagångssätt troligen att skada ditt företag eller hindra dess tillväxt.

I slutändan beror din verksamhet på både din personal och din kundkrets. Den förra bidrar till värde, medan den senare bidrar till intäkter. Båda är viktiga, och om en start blir alltför upptagen i sin egen hype, riskerar den att ignorera kunden.

Framed Data, ett företag som specialiserat sig på användaranalyser, insåg denna punkt och sammanfattade den i tre enkla ord: " Alla stöder. "Detta kärnvärde betyder i grunden att kundsupport inte bara är en dimension av arbetet - det ligger i hjärtat av ett företags

raison-d'etre

. Framed tog denna kärna värde och sprang med det - snarare än bara navel-stirra på intern politik. Detta kundcentrerade tillvägagångssätt betalade klart ut: förra sommaren förvärvades de i en stor affär med Square. Var detta den enda faktorn för Framed Datas framgång? Självklart inte. Men att kundfokuserade värden framför och centrum tydligt gjorde ett viktigt bidrag.

Riskerna med att göra dessa värden perifera bör vara lika tydliga och uppenbara. En uppstart måste se till att ditt företags konversation är fortsatt fokuserad på kunden, medan du definierar interna värden kanske mer spännande och sexig för dig och din personal.

2. Var verklig om ditt uppdrag.

Detta är ett annat tidigt fall av många startups. Ibland blir vi lite borta.

Det är uppenbart att det inte räcker med att bara sälja en god kopp kaffe eller ett välgjort par jeans. Startups känner att de måste förändra världen, och de vill att alla ska veta om det i sitt uppdrag och pressmeddelanden.

Återigen, detta "rädda världens mentalitet" är meningsfullt av ett antal skäl. För en, om de erkänner det eller inte, modellerar de flesta startups något på tekniska jättar som Google och Apple som verkligen förändrade världen. Dessutom känner nya företag ofta en känsla av ansvar för att inte utnyttja människor eller planeten på det sätt som de anser att äldre företag gjorde. Och äntligen är det lättare att bli glada över att lösa världens problem än att till exempel göra en verklig app som löser ett mycket speciellt problem.

Förståligt eller inte, det finns ett antal röda flaggor som följer med denna mentalitet. För det ena är det extremt överspelat, för att vara parodierat nådelöst på shows som "Silicon Valley". Men ännu viktigare är att ha ett uppenbart gap mellan vem du är och vem du säger att du är, kan vara mycket alienating till din personal. Till exempel skrev Dan Lyons (som nu skriver för "Silicon Valley") om den kultlika atmosfären hos HubSpot för sin bok "Disrupted."

Enligt Lyons beskrev företaget mattorespammning småföretag som "älskvärt marknadsföringsinnehåll. "Denna typ av ghoulish doublespeak är endemisk för många startkulturer. Några tycks tro att den råa entusiasmen kommer att driva till och med de mest kränkta av systemen. Vad det egentligen kan göra är att skrämma bort din högsta talang, som är tillräckligt smart för att se klyftan mellan vad ett företag säger och vad det gör.

Fall i sak: Lyons lämnade efter två år och HubSpot generade sig genom att ha försökt försöka att utpressa och hacka dem som försöker få Lyons bok där ute.

3. Iterate-build, test och refine

Iterativ utveckling startade som en programfras och migrerades så småningom över till den bredare världen av affärsprocesser. Det har inte gjort någonting långt till samtalet kring företagskulturen, och jag tror att det är synd, för att startkulturerna skulle gynnas av metoden.

För de uninitierade där ute är det för att vara iterativt att försöka någonting om och om igen, raffinera sin tillvägagångssätt tills det önskade målet är uppnått.

En av anledningarna till att denna anda av kontinuerligt experiment inte har genomsyrat företagskulturen är att många företag ser sin kultur som något av en helig ko. Återigen har detta mycket att göra med identitet - om företagskulturen ständigt är i flux, så kan det tyckas att det saknas stabilitet, som kan verka svag eller önskvärd. Dessutom har företagets anställda inga focal points utan att ha en definierad kultur.

Till dessa invändningar säger jag: det är inte bra att för mycket tweaking och översyn är inte bra. Men, som en uppstart i en värld med nästan svimlande svagheter, är det inte viktigt för något företag som hoppas att eke ut någon typ av livslängd att vara självreflekterande med jämna mellanrum?

Här är ett exempel på en stor kahuna som förändrade kursen i mitten och räddade sig i processen: Starbucks kämpade 2008 från dåliga beslut och en sämre ekonomi, och företaget tog tillbaka Howard Schultz för att göra en viss kurskorrigering.

Schultz gjorde någonting till synes självmord och bestämde sig för att överföra företagets kultur, stängning av alla butiker för långa omskolning sessioner. Flera aktieägare fick honom på hornet för att tugga honom för vad de tyckte var hänsynslös beslutsfattande. Men gambiten betalade sig och Starbucks vände sig omedelbart.

För ett stort och väletablerat varumärke som Starbucks tog ett drag så här mycket mage. Startups har ingen ursäkt. Kultur har inte råd att vara statisk och monolitisk.

Behandla det som resten av verksamheten - stanna på toppen av vad som fungerar, vad är det som inte är och äger misstagen.

Kort sagt, iterera.

Som en slutlig notering tycker jag att det är viktigt att nämna att starka startföretagskulturer, trots de stora listorna som dessa, inte är enkla recept. De kräver dedikerad och uppmärksam stewardship, som håller på att avbryta företagets, anställdas och kundernas behov. Även om det inte är heltäckande, hoppas jag att den här artikeln kommer att hjälpa till att jogga lite om att tänka på egen företags kultur och hjälpa till att flytta Det mot en som fungerar för alla.