Small Business Success Story: Hur pappa och son arbetade för att hålla affärer i familjehänder

Om du frågar Amish Gupta var det aldrig säkert att gå med i familjeföretaget.

För fem år sedan var hans far, Virenda Gupta, redo att gå tillbaka och resa mer till sitt hemland och se andra platser. Han bad Amish att gå med och slutligen ta över RETC, en fastighetsskattekonsult i Dallas som den äldre Gupta grundades 1986.

Innan flyttningen, som hade stora yrkesmässiga och personliga konsekvenser, inledde Amish franska diskussioner om ersättning, ägande och auktoritet. Fadern och sonen kom överens om en successionsplan som fungerar bra för de två männen och i sista hand verksamheten.

"Jag ville att han skulle få fullständig tyg och frihet", säger Virenda Gupta. "Så jag gav honom marknadsföring och försäljning och ganska snabbt blev han VD. Jag tog baksätet och gör dagliga beslut. … Jag tror att en far-och-son-team bara kommer att fungera om sonen har ansvar och fullständig auktoritet som han kan utöva."

En komplicerad övergång

Som företagsägare kan det vara svårt att planera för en utgång. Men kasta in en önskan att upprätthålla en familj arv och arv kan bli komplicerat - även rörigt. Dina barn eller andra släktingar kanske inte har något intresse av att ta ansvaret, eller familjekvällar i riktning mot din verksamhet skulle kunna sänka en smidig övergång.

Dessutom kan verksamheten inte överleva ebbs och flöden av förändringar i marknads- och industrin, säger Monika Hudson, biträdande professor och chef för Gellert Family Business Resource Center vid University of San Francisco.

Centret hjälper familjerna att balansera affärsproblem, äganderätt och familjedynamik. Det är viktigt att alla tre faktorer är synkroniserade för ett företags långsiktiga överlevnad, säger Hudson.

Hon citerar exemplet på ett expanderande familjeföretag med barn som inte klarade sig. De kämpade så illa att det ledde till att advokater blev involverade. Familjen delar nu delar av verksamheten.

"Vi har alla känslomässiga problem som ingår i att vara en familj som kopplar samman de affärsbeslut som måste göras kring skala och framtid", berättar hon för Investmentmatome.

Så det är inte konstigt att få familjeföretag överlever för lång tid. Endast 30% av familjeföretag gör det till andra generationen, enligt Family Business Institute, ett konsultföretag i Raleigh, North Carolina. Bara 12% av dem går in i tredje generationen och endast 3% är genomförbara i fjärde generationen och bortom.

Uppföljningsplanering är nyckeln

Vad gör familjeföretagets uppdrag så svårt? Till att börja med förbereder och bygger några företagare upp och tränar sina barn eller släktingar för att ta över, enligt Wayne Rivers, medgrundare och president för Family Business Institute.

"Du startade verksamheten, du är grundaren. Du fattar alla beslut, säger Rivers. "Så nu har du tre barn, två tjejer och en pojke, de börjar ha svårt att fatta beslut. Vilka råd kan du ge dem? Du har inga verktyg i verktygslådan. Du säger, "Vad kan du inte bara komma med?" "

Att säkerställa att ditt företag överlever - oavsett om det handlar om familjemedlemmar eller utomstående - tar mycket planering. Ge dig själv tillräckligt med tid att överväga alla möjligheter, inklusive försäljning till utomstående eller till och med anställda, säger Rivers.

Det är viktigt att inte förvirra fastighetsplanering med successionsplanering, enligt Rivers. "Och nu är det här ett dokument som säger:" Om jag slår av blixten, så händer det med mina tillgångar, inklusive mitt familjeföretag. "Det är inte en följdplan, det är en dödsplan, säger han till Investmentmatome.

En undersökning förra året av Alternativa styrelsen, som ger industriell vägledning för företag, pekar på bristen på planering i familjeöverföringar. Mindre än en tredjedel av familjeföretagare har en följdplan.

Naturligtvis kanske ditt barn inte vill ha verksamheten. Och kanske är det tvärtom: Din son eller dotter är kanske inte den bästa personen att ta över verksamheten. Här är en verklighetskontroll: 42% av familjeföretagarna säger att icke-familjemedlemmar är mer kvalificerade enligt den alternativa styrelsen undersökningen.

"I vissa fall är förälderna ägaren och känns som [barnen] har inte rätt profil: De älskar inte verksamheten. De har inte ett huvud för affärer, säger Dave Scarola, vice ordförande i Alternativa styrelsen.

Skapa en spelplan

Det var inte fallet för Virenda Gupta. Han började tänka på framtiden för hans affärer när han blev 60. Han hade tro på att Amish var den bästa personen att leda RETC, ett 20-personigt företag som också har kontor i Austin och Houston. Amish kände verksamheten bra, arbetat på företaget vid olika tillfällen som gymnasium och högskolestudent. Plus, säger Virenda, han var mer självsäker i sin son än en outsider som tog över verksamheten.

Virenda visste också att Amish skulle få kompetens och erfarenhet som han fick på andra jobb. Amish arbetade på konsumentprodukter gigantiska Procter & Gamble, gör marknadsföring och produktledning. Han fick också en MBA på Kellogg School of Management vid Northwestern University.

Visst, Amish kände familjen dra, men han ville också se till att gå med i familjeföretaget skulle vara meningsfullt för honom också. Att vara företagare var ett stort plus. Så hade flexibiliteten att driva sina andra affärsföretag, enligt Amish. På flipsidan skulle Amish ge upp ett eftertrakat jobb med globala investmentföretaget Carlyle Group i Washington.

"Det var inte en färdig affär. Han var den som ringde mig och sa att du skulle komma tillbaka, säger den nu 35-årige Amish Gupta.

Innan han begicks, pressade Amish att skapa en "spelplan" på viktiga frågor som myndighet och ansvar samt ersättning och eget kapital. Han har kollapsat med sina farfrågor som kontroll över dagliga beslut och långsiktiga strategiska mål för RETC. Bolaget har en tredje styrelseledamot som agerar som en slumpmässig omröstning om pappa och son inte kan komma överens om ett beslut. Amish säger att han bara påminner om en instans där de stöttade huvud innan de kom överens.

Även om samtal om pengar kan vara svårt, säger Amish att han ville se till att han skulle bli ganska kompenserad, särskilt eftersom han hade gett upp en lukrativ karriärväg. Pretty tidigt säger Virenda att han gav Amish en "viktig del" av verksamheten.

"För folk som jag är vår möjlighetskostnad allvarlig. Jag tog examen från handelshögskolan 2007 och jag är nu i en ålder där mina vänner blir partner vid konsultföretag och banker. Vi pratar folk som gör en halv miljon plus eller en miljon beroende på branschen de är i. Det var den väg jag hade gett upp, säger Amish.

Med en successionsplan på plats, gick Amish till RETC som sin huvudansvarige 2010. Under Amishs ledarskap har företaget skiftat sig till att ta fram mer sofistikerade skattefall för större kunder. Företaget såg också en stor personalomsättning, en typisk händelse under en ny ledare i alla affärer. Genom åren, Virenda, nu 68, har minskat sitt arbete för att rymma hans resor.

Ord av råd

Fader och son säger att de har lärt sig några lektioner på vägen om att göra en övergång. De erbjuder dessa råd om successionsplanering för familjeföretag:

1. Tryck inte på ditt barn eller barn att ta över verksamheten. Det finns mycket press särskilt på barn av invandrare entreprenörer, säger Amish. Men tvinga dem att komma tillbaka hjälper inte verksamheten. Även om barnet vill arbeta eller ta över familjeföretaget, kan det vara klokt att få extern erfarenhet. Amish krediterar sin tid hos Carlyle och andra företag för att etablera "trovärdighet med mina anställda som respekterar mig och mina kunder som respekterar mig."
2. Ha tuffa samtal på förhand om hur successionen kommer att fungera. Detta borde göras inte bara med föräldrar utan även syskon som kanske inte ingår i verksamheten, säger Amish. För ett år sedan kontaktade en familjevänna honom för råd eftersom han stod inför ett liknande beslut som den som Amish mötte för fem år sedan. Amish berättade för honom: "Du måste be om saker på förhand och be om saker innan du samtycker till att komma tillbaka. Om du frågar efteråt har du inget nytt. Du kan inte riktigt sluta. Du kan, men med något annat jobb, du gör en ren klippning; du kan inte göra det med familjen saker. "
3. Få dina barn eller andra intresserade familjemedlemmar involverade i verksamheten utan några åtaganden, säger Virenda. "Det är viktigt att experimentera. Trots att du känner till dina barn och du vet sina avsikter, när du jobbar tillsammans är det en annan sak, säger han.

Hanah Cho är en personalförfattare som täcker småföretag för Investmentmatome. Följ henne på Twitter @hanahcho , på Google+ och igen Linkedin .

Top: Amish Gupta, vänster, och hans far, Virenda Gupta, på RETC-kontoret i Dallas. Foto med tillstånd RETC.

För mer information om hur du startar och kör ett företag, besök Vår webbplats Small Business Guide . För gratis, personliga svar på frågor om att starta och finansiera ditt företag, besök Litet företag avsnitt av vår sida Fråga en rådgivare sida.