Ledande kant eller blödande kant: Maken eller brytskillnaden |

De flesta framgångsrika affärsplanerna innebär att man startar en ny produkt-, service- eller distributionscentral som attackerar befintliga konkurrenter på det militära planerare skulle beteckna en exponerad flank. I strid, träffar en effektiv flankerande attack motståndaren (eller tävlingen) där de är mindre eller inte kan reagera. En smart befälhavare kommer att massa krafter mot den här flanken, precis som en smart affärsledare kommer att hälla resurser i deras flankerande ansträngning.

Wendys började till exempel inte attackera snabbmatsburgermarknaden genom att försöka utföra McDonalds med billiga, snabbt att leverera hamburgare. Det skulle ha varit ett frontal misshandel. I stället slog de McDonald's på en exponerad flank med sin "Hot and Juicy" -kampanj, centrerad kring att leverera större, färska (inte frysta) köttpattor.

McDonalds hade byggt en infrastruktur för att snabbt leverera billiga (frusna) hamburgare. Komplexiteten hos deras befintliga infrastruktur gjorde det svårt för dem att svara. Under tiden har Wendys hällt marknadsförings- och driftsresurser för att leverera sitt "Hot and Juicy" -löfte och skära ut en nisch för kunder som ville ha färska, större hamburgare med skräddarsydda kryddor.

Ledande kant, ej blödande kant

Ofta utförande En flankattack innebär att utveckla ny teknik. Oavsett om du överväger att starta ett nytt företag eller letar efter att utveckla en ny produkt i ett etablerat företag, kan du få en vision om en ny teknik som kommer att avslöja en sårbar flank i en hel bransch eller mot viktiga konkurrenter.

du måste bedöma möjligheten att faktiskt leverera din visionära, flank-exposing innovation. Se till att du har en kristallklar förståelse för de tekniska riskerna och en ärlig bedömning av ditt teams möjligheter.

Fråga om den nödvändiga tekniken ligger i framkanten, som kan realiseras, eller vid blödningskanten, som är bortom dina möjligheter.

Wendys angrepp på McDonalds på nationell nivå var framkanten vid den tiden. Det gav dem möjlighet att utnyttja en exponerad flank i McDonalds annars formidabla marknadsposition.

Motsätt detta med Samsungs ansträngningar att attackera sina konkurrents synliga flankar med en snabb laddningsfunktion. Det olyckliga Galaxy Note 7-utvecklingslaget drev batteritekniken till blödningskanten. Genom att felaktigt bedöma de tekniska riskerna blev deras exploderande telefoner ett ökänt exempel på farorna att trycka för långt. Deras vision om en snabbladdning, överdimensionerad smartphone (det skulle inte fånga eld) var en illusion - eller mer exakt - en mardröm.

För att undvika katastrofer som Galaxy Note 7 är det viktigt att vara brutalt ärlig i Din tekniska genomförbarhetsbedömning för att avgöra om din hoppade teknik ligger vid blödningskanten. Värsta fallet ignorerar varningsskyltarna och lanserar något som är osäkert eller har fel som väsentligt skador på ditt rykte.

Hitta dig själv vid blödningskanten? Tala inte fram till ett frontalfall

Även om du lutar för hårt på att du förväntar dig ett genombrott vid blödningskanten och inser att genombrottet inte kommer, är allt inte förlorat.

Den naturliga, mänskliga reaktionen i sådana situationer är att gå tillbaka till en attack mot angrepp. Detta är vanligtvis fel inställning. I stället hitta en annan exponerad flank för att attackera. Tänk om Wendys inte kunde räkna ut den färska nötköttleveransinfrastrukturen och försökte konkurrera med McDonalds genom att arbeta dem med att steka frysta patties; Det är osannolikt att Wendys skulle vara runt idag.

Frontalattacken i affärer är i huvudsak en "vi kommer bara jobba hårdare än de gör". Att prova hårdare genom att försöka göra vad din konkurrent gör bättre än de gör det är en väldigt svår väg.

Om du befinner dig i den situation där den teknik som är avgörande för att skapa differentiering blir en illusion, finns det bättre alternativ än att försöka "ta ut det" med en direkt attack på målmarknaden. Titta noga på annan mycket differentierad teknik som kan vara gömd i det arbete du eller ditt team redan har genomfört. Du har förmodligen fortfarande möjligheter att attackera en exponerad flank; du behöver bara gräva djupare för att hitta dem.

Fallstudie: En sjukhusbädd uppstart misstag blödande kant för framkant

Kampen på sjukhusbäddmarknaden började i början av 1980-talet. Hill-Rom, den förtjusande vårdavdelningen i Fortune 500-företaget Hillenbrand Industries, hade drivit sin slutliga konkurrent ut ur den amerikanska sjukhusbäddmarknaden och kontrollerat ett virtuellt monopol.

Den enda utmaningen kom från den lilla Kalamazoo-uppstarten Stryker, som började att utveckla några nischprodukter (specialbäddar), som hade funktioner som sängbäddar, för högbehovsområden på sjukhuset, efter att ha identifierat en sårbar flank i Hill-Roms med-surg-sängmonopol.

Efter många rygg och fortsatte konkurrenskraftiga strider på dessa nya specialbäddsmarknader, hade Stryker etablerat en rimlig hand, carving ut specialnischer och omvandlar cirka 15 procent av medsurg sängmarknaden till specialiserade sängar. I början av 1991 beslutade Stryker att gå på offensiven och fattade ett betydande beslut att ta striden mot Hill-Roms huvudmarknad. Det verkade det nästa logiska steget.

En "strålande" plan

Genom att utforma sin attackplan gjorde Strykers medicinska division många saker.

De bildade ett betydande utvecklingsteam utanför byggnaden med uppdraget att utveckla och lansera en innovativ medicinsk kirurgisk säng. De bemannade teamet med flera veteraningenjörer och förstärkte det med begåvade nya anställningar som hade kompetens inom områden utanför Strykes medicinska kärnkompetenser, inklusive kvalifikationer som är användbara för att utveckla ny ny teknik för avancerade patientytor och madrasser. Off-site laget var mycket sträckt, vilket hjälpte ge dem en sparsam och speciell energi som många startgrupper. Deras övergripande marknadsplan, på papper, var också övertygande.

Stryker hade identifierat vad de trodde var en starkt exponerad flank i Hill-Roms dominerande ställning på med-surg-sängmarknaden. Forskning avslöjade att ett viktigt inslag i Hill-Roms styrka i med-surg-sängar var att företaget också tävlade i en stor verksamhet på över 500 miljoner dollar och hyrde sängar utrustade med patientytor som hade avancerad tryckteknik för ytbehandling. Genom att använda andningsväv som liknar Gore-Tex, skulle en kraftfull fläkt blåsa upp luftmadrasser på hyresbäddarna för att väsentligen flyta patienten på en halvgenomsläpplig yta med lågt luftförlust. För patienter med kompromitterad hud var teknik med lågt blodförlust en gudstjänst.

Strykers officiella plan var att utmarkera Hill-Roms "till salu" och "låg" att skapa en kombinationsprodukt. Det skulle vara den bästa med-surg sängen som någonsin gjorts, inklusive många av fördelarna med Hill-Roms dyra hyresbäddar.

Stryker trodde att besparingarna i inköp över Hill-Roms orimliga hyreskostnader skulle ge ett värdeförslag till sjukhus kunder skulle vara oändligt övertygande. Sjukhus kan ersätta sina medsurgrasängar med denna avancerade produkt, återuppliva sina golv och spara miljoner i hyresavgifter. Hill-Rom skulle fångas, eftersom de hade byggt en enorm infrastruktur för att stödja hyra-sängmarknaden. Planen hängde på att utveckla en effektiv och billig ersättning för tekniken med lågt lufttab.

Illusionen av teknik som inte existerar

Det låter strålande, men verkligheten att genomföra en sådan ambitiös plan skulle långt överrra Stryker eller någon annan företags tekniska förmåga vid den tiden.

Den dödliga felen var i deras tekniska antaganden. Strykers planerare och ingenjörer inser inte komplexiteten att försöka erbjuda lågt lufttab på en "till salu" -basis. Dessa typer av felberäkningar är ofta mycket svåra för ledande befattningshavare, riskkapitalister, eller ens att själva skilja. Trots allt försöker de flesta bra affärsplaner att förlänga de nuvarande gränserna för prestanda eller gå utöver allmänt accepterade gränser. Problemet är att om du trycker bortom det möjliga blir visionen en illusion - en bro för långt.

Det skulle vara nästan ett decennium innan tekniken existerade för att bygga en sådan säng. Planen var likvärdig med att försöka utveckla iPod 1985, långt innan miniatyrhårddiskar, flashminne, höghastighets PC-anslutning eller energieffektiva mikroprocessorer existerade i någon meningsfull form. Apple-analogi är bra eftersom det företaget och dess grundare Steve Jobs var särskilt skickliga vid tidpunkten för deras produktinnovationer precis precis. Med andra ord visste de hur man pressade kuvertet på framkanten, men inte blödningskanten.

Omvärdera planen

Genom de senare stadierna av utvecklingsprojektet insåg Strykers ledare att de inte skulle kunna överbrygga teknikens luckor. De reagerade så många som på att inse att de centrala delarna av deras plan inte kommer att bli tillverkade. De tittade på vad de hade och bestämde sig för att de fortfarande skulle lyckas genom att bara arbeta hårdare än Hill-Rom. De hade skurit ut positioner med specialbäddar genom att slå upp Hill-Roms mycket välskötta säljkår i många av dessa strider. Dessutom var deras säljteam mer fokuserat. Det nya bäddsdistriktsledningen blev övertygad om att bara leverera en "bättre" säng (än Hill-Rom) kunde bära dagen.

Denna typ av omvärdering sker ofta. Laget hade lagt sitt hjärta och själ i att utveckla sängen och var glada över vad de hade skapat. Även om det inte skulle ersätta hyresbäddar, hade den nya produkten funktioner som var belönade av golvsjuksköterskor som fick smyg förhandsvisningar. Det begåvade säljteamet var övertygat om att de skulle vinna med den bättre och mer innovativa sängen.

När fler kunder började förhandsgranska produkten ökade entusiasmen. Den unika nätverkstekniken, den lägre höjden, det moderna utseendet, eventuella sängar i sängen, varningssystem för sängutsläpp och andra tekniska framsteg har fått positiva kundrecensioner. De blev övertygade om att det att satsa på framgångar med dussintals sådana små fördelar vid en direkt frontal misshandel skulle ta en del av Hill-Roms marknadsandel. Men detta var en felberäkning.

Picketts laddning: Frontal attack failure

Genom att använda en amerikansk inbördeskrigs analogi var Strykers plan som faktiskt utförd likaledes med Picketts anklagelse vid Gettysburg, den katastrofala konfedererade frontalanfallet av arméns mest värdefulla tillgångar över ett öppet fält i hjärtat av unionens välförberedda och förankrade ställning. Den här fruktansvärda förlusten gjorde kriget, vilket ledde till att Sydens eventuella överlämnande skulle kunna ske. Strykers säljare slog precis som Picketts soldater in i den starkaste delen av Hill-Roms position.

För att vinna skulle Strykers reps behöva övertyga chefer på sjukhus C-sviter som Stryker-sängen var värd att försöka. Med ingen övertygande differentierad teknik som kan resonera med sjukhus ledarskap var de två-dussin små funktioner förbättringar övertygande. Trots att golvsjuksköterskorna överväldigande föredrog Strykers säng hade sjukhusadministrationen starka historiska relationer med Hill-Rom. Att köpa nya sängar var ett femton till tjugoårigt åtagande, och de flesta såg ingen trovärdig anledning att riskera Stryker.

Hill-Rom var också väl förberedd för överfallet. När den tappra Stryker-sängen säljteamet debiterades, möttes de med full kraft och storhet av Hill-Roms marknadsföring och försäljning. Företaget hade inte blivit ett nära monopol eftersom de lätt gav upp mark i sitt hemland.

Hill-Rom hade världsklass informationssystem med data som gav en fullständig bild av typ och ålder av sängar för varje sjukhus i Land. De visste vilka sjukhus som kan vara på marknaden för nya sängar. Varje gång deras försäljnings- och marknadsföringsledare upptäckte att Stryker var i ett konto flyttade de snabbt för att blockera. De hade örat i sjukhusadministrationen och skulle suga fröer om tvivel om Strykers kvalitet, erbjuda lägre priser, buntra andra produkter i affären eller omförhandla med betydande inbetalningsbidrag. Dessutom hade Strykers säng kommit över gång.

Strax efter sängens lansering befann sig Stryks sängdivision fast med en produkt vars kostnad kom 70 procent över målet. Försäljare blev så desperata för order att de sålde sängarna för 30 procent mindre än Hill-Rom blev innan Strykers marknadsinträde. För att göra saken ännu värre måste Stryks säng genomgå en massiv återkallelse strax efter det att de första enheterna sändes.

Ett år efter försäljningsstart, som Picketts tapper georgier, slogs slagmarken med utmattade Strykers säljare, uttömd service tekniker som utför återkallelser och ett demoraliserat hemmakontor. Läkemedelsavdelningen har lidit och bedverksamheten ansträngdes till brytpunkten.

Lärdomar för dagens igångsättning

Det finns två kritiska lektioner i historien för alla småföretag eller uppstart:

Lektion 1: En teknisk kompetensbedömning är avgörande.

Den dödliga felen i Strykers plan var tron ​​att de kunde utveckla den teknik som var nödvändig för att matcha hyresbäddarnas förmåga och erbjuda den för försäljning.

Där Det var många skäl att marknaden för sängar med lågluftsmadras och andra avancerade funktioner hade blivit en hyresmarknad: de grundläggande teknologierna var dyra att genomföra och krävde avsevärd rengöring och underhåll. Genombrott behövdes för att uppnå liknande effektivitet med en "för försäljning" produkt som inte skulle kräva så omfattande rengöring och underhåll, och det visade sig vara svårt att utveckla. De möjliggörande teknikerna som skulle katalysera utvecklingen av "till salu" låga luftförlustytor var år borta.

När Steve Jobs team utvecklade iPod var all kritisk möjlig teknik antingen i Apple eller bara kommande i konsumentelektronikens arena. Apples ingenjörer var tvungna att förfina dem och förpacka dem tillsammans, men de behövde inte uppfinna dem från början. På samma sätt, iPhone, kanske den största konsumenten elektroniska produkten någonsin lanserat, drev kuvertet bara tillräckligt långt. Multi-touch fanns i Apples laboratorier och låg strömförbrukande mikroprocessorer kom ut som kunde hantera ett komplext, PC-liknande operativsystem. Apple tog risker, men de beräknade riskerna. Stryker föll i illusionistens fälla och försökte gå för långt bortom det möjliga. En mer grundlig och brutalt ärlig bedömning av den senaste tekniken kunde ha lett dem att hitta en annan och verkligt exploaterbar exponerad flank i Hill-Roms med-surg-bädddominans. Men när du tror på en illusion är locket av det oerhört övertygande. Planer utvecklas och säljs till ledande befattningshavare eller investerare, egos blir knutna till det, och tåget leder oundvikligen till den ordspråkiga väggen vid tunnelens ände. Likaså blev Samsungs ledning och ingenjörer inriktad på snabbladdningsförmågan för Galaxy Note 7, och det skulle ha tagit sig mycket mod att dra funktionen efter att de började förstå riskerna och behovet av mer testning.

Lektion # 2: Attack a vulnerable flank

När Strykers sängledningsledare insåg att det var en rördröm att utveckla en blödande kantbädd som skulle kunna skörda en del av Hill-Roms marknadsandel, fortsatte de att göra sitt andra dödliga fel.

De kunde ha letat efter en annan sårbarhet i Hill-Roms position, men deras tidigare modell för framgång på sjukhusmarknaden, där bättre egenskaper som vanligtvis vunnit erbjudanden, visade sig vara en skuld. Att vinna godkännande av sjuksköterskor i akutrummet eller återhämtningsrummet där sjuksköterskans chefer ofta fattade köpbeslutet var en effektiv strategi för sträckare. Det fungerade också för specialbäddar. På patientens golv var sjuksköterskorna dock med i beslutsprocessen. Med Surg-sängar var ett betydande köp, och sjukhusadministratörer, inte sjuksköterskans chefer, var beslutsfattare.

Inte fullt ut förstått styrkan eller betydelsen av Hill-Roms relationer med administrationen, Strykers bed division ledarskap bestämde sig för att ett försök hårdare "frontal misshandel skulle fungera - de försäkrade sig om att den illusoriska lågt blodförlusten flankerande attacken inte var nödvändig. På samma sätt som Confederate Commander Robert E. Lee, som trodde över hans rebell soldaters överlägsenhet inför Picketts ökända anklagelse vid Gettysburg, blev de övertygade om att deras överlägsen säljteam skulle bära dagen. Konkurrenskraftiga bränder flög ut och som Picketts brigad, som trodde seger skulle komma om de bara kunde ladda snabbt och skrika högt för att bryta unionslinjen, pressade Strykers reps in i fray. De diskuterade i stor utsträckning hur mycket deras framgång i specialbäddar berodde på att de attackerade exponerade flankar i Hill-Roms med-sur-monopol.

Efter flera år av kamp med frontalattacker och två grossistförändringar i beddomsledarskapet hittade Stryker så småningom en väg till framgång på bedsmarknaden med surg. Men om de skulle ha reagerat annorlunda på att erkänna dårskapen i deras första flankeringsattack, är det troligt att de kunde ha undvikit mycket av personliga och karriärkarnage. De behövde gräva djupare för att avslöja en annan exponerad flank i Hill-Roms formidabla position.

Fyra år efter den inledande lanseringen fann Stryker flanken och började ha framgång. Den ledsna delen är att den teknik som behövdes för att utnyttja denna exponerade flank faktiskt slutfördes i det första sängutvecklingsprogrammet. De kunde ha sett framgång mycket tidigare genom att hålla fokus på att övertygande differentiera den nya sängen från Hill-Roms erbjudanden på ett sätt som skulle resonera med sjukhusets C-suite-chefer.

En nyckelpatenterad teknik i Strykers säng var en säng- utgående varningssystem som på ett tillförlitligt sätt skulle indikera när en patient troligen skulle falla ur sängen. Hill-Rom hade en signifikant svaghet: opålitlig bed-exit-teknik som väckte ett alarm först efter att patienten redan hade fallit. Högt antal patienter faller från sängen, med tillhörande kostnader och skulder för sjukhuset, var en enorm dold fråga. Stryker sätta i sin tur och sätta igång sin säng som Stryker Secure Bed, det säkra, säkra alternativet, med proprietär teknik som kan bidra till att dramatiskt minska patientfallet och ta itu med andra patientsäkerhetsproblem som var problem med Hill-Roms sängar.

Med Stryker i framkant har problemen i samband med fallen ökat medvetenheten. Progressiva sjukhus började förstå att fallen kostade dem och sjukvården miljoner dollar. Över tiden ökade den säkra sängen Stryker med över 50 procent andel på sjukhuset med sjukhuset. Om sängledaren från det ursprungliga programmet hade hållit fast besluten att attackera en flank av fienden, kan de ha lyckats hålla sina jobb och se stor framgång genom att anta detta tillvägagångssätt år tidigare.

Slutsatser

I finalen analys, när Stryker stoppade sin version av Picketts laddning och fokuserade på en genuint exponerad flank i Hill-Roms sängteknologi kom framgång. Det var mycket hårt arbete och många episka försäljningskampar på sjukhus i hela landet, men med olika egenskaper som spelade roll för beslutsfattare bröt Stryker Hill-Roms monopol i samlingssängar och blev en stor aktör på utrustningsmarknaden för Det allmänna sjukhusrummet.

Deras vägen till segern ströks med betydande ekonomiska förluster, förstörda karriärer och smärtsamma personliga svårigheter. I allt sådant blodbad var det värdefulla lärdomar från vilka planerare och ledare kan lära sig. Se upp mot stark konkurrens, se till att du identifierar och angriper en exponerad flank i konkurrentens position, något som de kommer att ha svårt att svara på.

Om du baserar din flankantattack på att utveckla ny teknik, se till att du inte går längre än den ledande kanten av vad som är möjligt. Utför brutalt ärliga tekniska bedömningar och förstå verkligen kapaciteten och begränsningarna i ditt team och den teknik som finns i branschen. Många stora affärsplaner medför att man trycker på tekniska kuvertet i framkant. Men många anmärkningsvärda misslyckanden trycker för långt och hamnar på blödningskanten.

Slutligen ska du upptäcka att din hoppas för differentieringsteknik är långt ut på blödningskanten, gör inte vad Samsung gjorde och starta noten 7 ändå. Känna till situationen för vad det är och hitta en annan exponerad flank att attackera. En naturlig tendens i dessa situationer är att bli övertygad i ditt lag och tro att en frontal misshandel kommer att fungera, men försök inte ut McDonalds McDonald's.

Hitta en annan flank med tydlig differentiering som spelar roll för beslutsfattarna på målmarknaden och gå efter det med hämnd. Den framgång du söker kommer fortfarande att komma.