Företagsavyttringar: Fallet för en affärsupplösning

De flesta av oss är konditionerade för att se en uppbrytning som en dålig sak.

I näringslivet söker de flesta verkställande direktörerna möjligheter att expandera, förvärva lönsamma dotterbolag och öka de förvaltade kapitalen.

Men ibland är botten för ett alltför komplicerat, obestridligt eller oskränkt företag att vända fusioner och förvärvsprocessen upp och ner.

EBays styrelse kom till denna slutsats i september när det meddelades att den jätte marknadsplatsen och PayPal skulle delas upp i mitten av 2015.

Sälja. Biprodukt. Utför en carve-out. Alla dessa är varianter av en strategi som kallas avyttring.

Fördelar och nackdelar med stora företag

Storleken har vissa fördelar. Stora företag kan dra nytta av stordriftsfördelar. Redundanta funktioner kan elimineras eller konsolideras vid företagets huvudkontor, och mångfald kan uppnås genom att engagera sig i olika typer av företag.

Men stort företag har sitt pris. Mycket stora företag är obehagliga och svåra att hantera. Huvudkontorspersonalen tenderar att replikera, lägga till många mellanhanterare, projektledare och bönräknare. Affärsenheter kan försummas, och konglomeratens verkställande direktörer kanske inte har färdigheter eller specialkunskap för att fatta beslut om rättvisa beslut om dotterbolag.

Bättre fokus

Marlen Kruzhkov, en fusions- och förvärvsadvokat med Gusrae, Kaplan och Nusbaum och veteran av många företagsupplösningar, spinoffs och avyttringar, pekar på General Electrics Jack Welch, en av de mest berömda VD: erna i sin generation. Welch baserade mycket av sin strategi inte på att utöka antalet operationer under hans kommando, utan snarare att skära dem. En av hans första steg som VD var att skära bort icke-tillgångar, vilket minskade antalet separata affärsenheter från cirka 150 - mer än någonsin kunde spåra själv - till en mycket mer hanterbar 15.

"Ibland behöver ett företag släppa ett dotterbolag för att fokusera sina energier på sina kärnkompetenser, säger Kruzhkov. Att bara hantera så många olika företag i sig kan bli en distraktion och göra ledande befattningar till relativt triviala, icke-viktiga frågor när deras talanger - och aktieägarkapital - kan vara mer produktivt anställda i kärnverksamheten.

GE slimmade ner - och resultaten var spektakulära.

Minska risken

Nina Ries, en annan erfaren advokat och chef för Ries Law Group i Los Angeles, erbjuder en annan grund för att snurra från ett dotterbolag - isolera moderbolaget från potentiellt okänt ansvar.

Fall i sak: En av hennes klientföretag hade ett specialiserat mjukvaruföretag som en av sina affärsenheter. Om mjukvaran fungerade kunde företaget vara mycket framgångsrikt. Men om programvaran inte fungerade som planerat var det potentialen för väldigt betydande ansvar. VD och moderbolagets ledande befattningshavare har inte den bakgrund som behövs för att korrekt kunna bedöma riskerna. Plus, dotterbolaget var förmodligen värt mer av sig än som en av en massa lilla kända underenheter inom ett större företag.

Så moderbolaget snurrade bort den mindre mjukvaruoperationen, istället tar pengar som den kunde använda i sin egen kärnverksamhet, där ledningen hade mer expertis och kunde ge mer värde.

Kärnkompetenser

"Företag har ett ansvar", tillägger Chris Tyrrell, VD för OfferBoard, en privatplaceringsplattform som arbetar med ackrediterade investerare för att matcha dem med investeringsmöjligheter för privat kapital, varav många är spinoffs. "Om ett företag inte kan tjäna pengar på rätt sätt, har de ett ansvar att avyttra sig från det dotterbolaget, få allt pengar det kan för det och fortsätta."

Tyrrell citerar Walgreens historia: I början av 1900-talet var Walgreens känt för sina sodafontener och lunchdiskar hade blivit en stor del av sin affärsmodell, en la Woolworths. Men lunchdiskar gjorde mindre känsla när tiden gick vidare. Walgreens realiserade mer skalfördelar och framgång i sin apotek och apotek. Lunchdiskarna tog upp värdefullt affärsområde som kunde generera mycket mer vinst per kvadratmeter om det omfördelades.

Så Walgreens släppte lunchmodellen. Faktum är att Charles Walkeres ledning på 1970-talet sjönk i sju stora dotterbolagen -store verksamheter.

Betaler det?

Vissa studier har visat att en avyttring - oavsett om en kontantförsäljning, spinoff, carve-out eller någon kombination - kan ha väsentliga fördelar för rationaliseringsföretaget. Forskning från Boston Consulting Group visar att företag som genomför en avyttringsstrategi har en genomsnittlig förbättring av resultatet före ränteskattavskrivningar och avskrivningar (EBITDA) med 1,2 procentenheter mellan avyttringsdagen och slutet av räkenskapsåret. Detta resulterar i en genomsnittlig förbättring på cirka 170 miljoner dollar till grundlinjen för de studerade företagen.

Effekten är ännu större för finansiellt bundna företag, vilket uppnår en genomsnittlig förbättring av EBITDA-marginalen med 14 procentenheter efter att ha släppt en problematisk affärsenhet. För många företag var det enkelt skillnaden mellan rött bläck och total lönsamhet.

Marknader belönades avyttra företag och deras aktiekurser med en högre multipel på resultat, förbättra deras EBITDA multipel med i genomsnitt 0,4 gånger, där resultatet fanns och förhållandet kunde meningsfullt beräknas.

BCG-studien bekräftade en mycket tidigare studie från Journal of Corporate Finance, som fann att de 370 avyttringstransaktioner som studerades i årsredovisningen för 2000, fick företagen i genomsnitt 3% nettoförsäljning, kumulativ onormal avkastning (median 1,8%) från dagen före avyttringsmeddelandet till dagen efter.

Sälj illustration via Shutterstock.