Hur grundare kan bli bättre ledare |

Dr. James R. Bailey, George Washington University School of Business och Center for Management Development, London Business School.

Som grundare har du förmodligen varit fokuserad på att skriva din affärsplan, bygga upp dina ekonomiska prognoser för att positionera dig själv för att få finansiering och hantera den dagliga minutia för att driva ett företag. Men har du funderat på hur din ledarskapsförmåga och din förmåga att forma en positiv företagskultur kan påverka din uppstarts överlevnad?

Den relativt höga startfeluppgången är värt att överväga. Tänk på kostnaderna för dåligt ledarskap och företagskultur kvar obevakad: hög omsättning, avkopplade och mindre produktiva anställda, och till och med minskade intäkter eller ekonomiska påföljder - fråga Uber hur deras ledarskapsproblem påverkar produktiviteten mot bakgrund av den senaste uppsägningen av deras VD.

Men enligt ledarskapseksperten Dr James R. Bailey finns det hopp för dem som vet att de behöver förbättra sig. Dr. Bailey är professor och Hochberg-ledamot av ledarskapsutveckling vid George Washington University School of Business och en kollega i Center for Management Development, London Business School. Han är redo för att släppa en ny bok med titeln "Lessons on Ledarskap ", så jag pratade med honom om hur grundare kan avsiktligt bilda en positiv företagskultur som uppmuntrar till innovation och produktivitet.

Han säger, " Vem som helst kan förbättra sin ledarskapsförmåga om de verkligen vill göra det och de " Re villig att öva. Det kommer inte att hända över natten. " Så desto bättre är det, men det är aldrig för sent att ta sig tid att självbedömma och förbättra dina färdigheter. Grundare av unga organisationer känner sig ibland som om de är under ett mikroskop. Det är sant, dina anställda tittar på. De letar efter dig för att ställa tonen, inte bara när det gäller övergripande strategi. "De första fem personerna du tar ombord, de tittar noga på dig för att ge dem ledtrådar eller ledtrådar om företagets tillstånd. Om du är orolig, kommer de vara oroliga, men de vet inte exakt varför. "

Makten att ställa in en intellektuell och känslomässig ton är långt bortom omfattningen av en vd för en stor organisation, men ledare för små organisationer har en tyngre börda och en större möjlighet att forma företagets kultur. Och det handlar inte bara om interna arbetsförhållanden - det sätt som ditt team känner för att arbeta för ditt företag kommer att påverka hur dina kunder och resten av världen ser vad du gör och hur du gör det.

Gör en förfrågan innan åtgärden

Dr. Bailey har forskat och undervisat om ledarskap i mer än 20 år; hans intresse växte ut ur hans relation med sin far, en högskolechef. Hans far var känd för att behandla studenter, personal och administratörer med respekt och värdighet. Frågor skulle komma upp, som lägre än förväntade poäng. Men istället för att peka på fingrarna skulle han börja med att ställa frågor som, hur kan vi diagnostisera och sedan genomföra planer för att förbättra problemet?

"Han gick aldrig på häxjakt", säger Dr. Bailey. "Han trodde på en statlig institutionell nåd som börjar med utredning och leder till handling. De flesta ledare börjar med åtgärd och kanske eller kanske aldrig flyttar till förfrågan. "Dr Bailey anser att den första tillvägagångssättet är kontraproduktivt, särskilt för unga företag som ständigt förändras och växer.

I många organisationer är människor tror inte att de kommer att bli förlåtna för misstag. "Detta skapar en nedåtgående cykel. Det är antitetiskt, höjden av hyckleri för startledare att straffa människor för sina misstag. "

De misstag, säger Bailey, är nödvändiga för innovation. Till exempel skapade James Dyson den första bagless dammsugare som ett svar på frustration om minskande prestanda i sin egen maskin. Men det tog fem år och 5 127 prototyper att komma dit. Det hade helt enkelt inte varit möjligt att uppfinna om Dyson inte hade varit bekväm med att göra bokstavligen tusentals misstag.

Möjligheten att främja denna känsla av organisationsgrace eller villigheten att befria de misstag som faktiskt leder till innovation är kritisk, särskilt för grundare som arbetar med små grupper.

Var en förvaltare av känslomässig intelligens

Dr. Bailey säger att bra ledare faktiskt är kulturförändringschefer och förvaltare av känslomässig intelligens. Kort sagt borde de vara på frontlinjen och hjälpa människor att anpassa sig till konstanta skift och omräkningar. Om inte, kommer uppstart att finna att de kämpar för att vara snygga och innovativa. "Vissa källor till motstånd mot förändringar löper djupt, som rädsla för misslyckande. Människor oroar sig för huruvida de kommer att lyckas med nya möjligheter och det leder till ångest, vilket inte bidrar till prestanda. "

Att skapa enkla rutiner kan hjälpa startande team att skapa viss känsla av stabilitet, även om saker förändras snabbt inom en ung organisation. "En basebollspelare går igenom exakt samma kroppsrörelser varje gång de är upp till fladdermus. De svänger några gånger, gräver sina spikar i smuts på samma sätt, roterar en fotled, ställer in så allting är detsamma, så de kan fokusera på en sak: bollen. "

För att lägga en jämnare punkt Tänk på de rutiner som du har satt upp i ditt personliga liv för att minska stressen. Jag lägger mina nycklar på samma plats varje gång jag går i min ytterdörr, så att jag helt enkelt inte har utgjort någon kraft på en nyckeljakt vid gryningen. Barack Obama och Mark Zuckerberg är kända för att ha ungefär samma kläder varje dag.

Varför? Så de kan fokusera sin beslutsfattande kraft på saker som verkligen betyder något. Dr Bailey föreslår att din personal får samma frihet genom att uppmuntra dem att skapa rutiner kring regelbundet förväntade uppgifter och händelser. De är mer benägna att kunna vara flexibla när din organisation ändras om de inte behöver återuppfinna hjulet runt sina grundläggande arbetsuppgifter varje dag.

Källa.

Prova en evolutionär (inte revolutionerande) inställningsförändring

Chefer skulle göra det bra att komma ihåg att all förändring är förlust - även positiva sådana som kampanjer kan känna sig som en förlust, eftersom rutiner störs. Människor måste övergå från att göra arbete som de förstår och har lyckats med, mot det okända. De måste bygga nya system och relationer - och de kommer sannolikt att snubbla lite först.

Dr. Bailey säger att när grundarna möter motstånd mot förändring, bör de ta hand om att ge nyheterna och dess konsekvenser på små och smältbara sätt. Ta tid för att förstärka tanken som laget har och kommer att ha de resurser de behöver Det finns förmodligen ensamma exempel på tider när de redan har övervunnit utmaningar eller funnit sätt att uppfinna.

Påminner ditt lag om dessa framgångar, säger dr. Bailey, faktiskt leder till en dopaminfrisättning i hjärnan som lägger en bättre grund för introducerar nästa lilla steg. "

" Detta tillvägagångssätt ger människor tid att anpassa sig så att de inte är lika oroliga för att misslyckas. Det är egentligen ett evolutionärt snarare än revolutionärt sätt att hantera förändringar. ", Så undvik att släppa sopa och eventuellt chockerande meddelanden innan du överväger hur du vill att ditt meddelande ska tas emot. Du måste också gå i linjen mellan att hantera informationsflödet och önskan om öppenhet bland ditt lag. Men hur kan startsidor undvikas att bli försvagad i ständigt bearbetningsändring? Att anställa rätt team är en bra start. Människor som är anställda för småföretag och nystartade företag har i allmänhet starkare riskhöjningar, vilket ökar sin naturliga risk tolerans. Men å andra sidan, balansera ditt lag. Vissa specialiseringar är mer benägna att locka till sig fler riskavvikande personligheter. "Måla inte de mer konservativa medlemmarna i laget som skrämda skolbarn som behöver skydd, men balansera dessa personligheter med dem som har större risk tolerans så att det inte finns en informell piggorder."

Gör också säker på att du tar tid för alla på ditt lag för att möta potentiella nya anställningar för att se hur de möts. Fråga beteendeintervjufrågor som fokuserar på att få kandidater att berätta om hur de faktiskt hanterade en verklig situation, snarare än att ge dem en plattform för att berätta vad de tycker att du vill höra. Se till att du ställer frågor som ger dig information om hur de har hanterat förändring och kvaliteten på deras arbetsrelationer med tidigare kollegor.

Dr Bailey varnar också grundare om att hyra folk de känner, särskilt om de inte passar helt. Det kan tyckas lockande att anställa någon som känner dig och är entusiastisk om din start, men vid någon tidpunkt kommer du att slösa bort tid och resurser om du inte har fokuserat din anställning på de praktiska färdigheter som du faktiskt behöver driva ditt företag.

Bekräfta dina brister

Hantering av förändringar är i allmänhet lättare för ledare som har odlat sitt lags förtroende, och om anställda har förnuftet att grundarna arbetar med integritet. Ett av de bästa sätten att ses som äkta är att faktiskt vara äkta. "

" "Bra ledare avslöjar deras svagheter - alla vet att du har en. Om du inte avslöjar är du ojämn. Om människor inte litar på dig, följer de inte dig. "

Självuppenbarelsen är humaniserande, och den utgör grunden för att hyra i områden där kompetens saknas.

Källa.

Tänk på tidigare premiärminister Förenade kungarikets minister, Margaret Thatcher, till exempel. "Hon var känd som järndame. Unbendable. Brutal. Hon skulle skaffa sig personal och dignitaries, säger Dr. Bailey. Thatcher kände igen denna akilleshäls, och ville heller inte eller kunde inte förändras. "Men hon var kunnig nog att hitta någon som kunde hantera den svunna jorden och plantera. Hennes ställföreträdare, William Whitelaw, skulle följa bakom henne för att påminna dem som förolämpade dem att Thatcher faktiskt beundrade och värderade dem. " Thatcher berömde:" Varje premiärminister behöver en Willie. "Det är en bra påminnelse att erkänna dina brister och göra Säkert att du anställer för att kompensera för dem.

Dr. Bailey säger att alla har ett tak, men de flesta arbetar markant under sin potential och får utrymme att förbättra med avseende på deras ledarskapsförmåga. Ställ några mål för dig själv kring att främja en kultur av förlåtelse för misstag. Använd dessa misstag som möjligheter att hjälpa ditt team att växa och förbättra - och var inte rädd för att erkänna dina egna svagheter.