5 Saker som jag önskar att någon hade sagt mig när vi förberedde vårt företag |

Mitt team och jag lanserade crowdSPRING i början av 2008. Under de följande åtta åren gjorde vi ett stort misstag trots att vi visade stor tillväxt i vår verksamhet: vi körde Verksamheten som om det konkurrenskraftiga, tekniska och ekonomiska landskapet var detsamma som när vi började.

Vi hade fel.

Marknader och företag utvecklas alltid. Xerox, Polaroid, Blockbuster och andra marknadsledare förlorade för mindre, mer smidiga konkurrenter, eftersom marknadsledarna antog att de skulle dominera för alltid.

Se även: Efterfrågningsvalidering: Så här hittar du ut om kunder vill köpa din produkt

1. Hitta ett sätt att konkurrera med dig själv

I början av 2016 tog jag mitt ledande lag offsite i en vecka för att överväga följande fråga: "Om vi ​​startade ett nytt företag idag för att konkurrera med crowdSPRING och våra viktigaste konkurrenter, hur skulle vi bygga det? "

Jag frågade liknande frågor vid många kvartalsvisa kvartalsmöten under årens lopp, men i det förflutna betalade vi mestadels läppservice till svaren och gjorde blygsamma förändringar i vår produkt och verksamhet.

Den här tiden var annorlunda.

Jag berättade för seniorlaget att den här gången skulle vi börja processen med att helt omhänderta vår verksamhet dagen efter att vi kom tillbaka från vår off-site.

Detta skulle inte bli en hypotetisk diskussion som skulle leda till små tweaks till vår verksamhet. Vi skulle titta på allt och sedan skulle vi utföra.

Vi tillbringade en vecka med fokus på alla aspekter av vår verksamhet och produkt. Vi granskade vad som fungerade och vad som inte fungerade, utvärderade vårt team för att bedöma om vi hade rätt team för att uppnå vårt mål och ifrågasatte varje antagande vi gjorde om vår verksamhet och vår marknad.

Vid slutet av off- webbplats, vi byggde en plan för att helt omarbeta vår verksamhet. Vi kallade det crowdSPRING 3.0.

Vi åtagit oss att ändra varje pixel, varje kodlinje och varje ord i kopia. Vi tittade på prissättning, vår policy, vår kommunikation, marknadsföring, kundtjänst. Vi lämnade ingenting orörd.

Vi är några månader bort från att lansera den nya produkten (och omstartar crowdSPRING i processen) och jag vill dela med mig vad vi har lärt oss (det goda och det dåliga) längs vägen.

2. Stärka varje person i ditt lag

När vi började processen med att ompröva vår verksamhet visste jag att vi skulle behöva varje person på laget för att bidra. Vårt team är nio personer - men vi har ett samhälle med över 250 000 kunder, designers och författare, från nästan alla länder i världen. Vi kunde inte ompröva vår verksamhet om inte varje person på laget var aktivt involverad.

För att få alla inblandade delade jag processen i logiska bitar och bad varje person på laget att bli VD för en del av processen. Kommunikationen var kritisk - både när vi ursprungligen startade vägen för att återfatta vår verksamhet och hela processen. Detta är inte förvånande; kommunikation är kanske den viktigaste skicklighet som varje framgångsrik ledare måste ha.

En person var ansvarig för hur vi kvalificerade designers och författare att arbeta med crowdSPRING. En annan person ansvarade för typerna av logotypdesign, webbdesign, grafisk design, industriell design, namngivning och skrivprojekt som vi erbjöd i vår äldre produkt, och om vi skulle erbjuda samma typer av projekt i crowdSPRING 3.0. En tredje person var ansvarig för att titta på våra business intelligence-verktyg. Varje person på laget var involverad.

Vi avkonstruerade alla delar av vår verksamhet och någon ägde forskning och analys för att hjälpa oss att omvärdera varje funktion. Varje person hade befogenhet att undersöka, föreslå en lösning och övervaka genomförandet.

En person från vårt kundsupportteam tog till exempel en kritisk titt på hur vi kvalificerade designers och författare att arbeta med crowdSPRING. Historiskt sett kunde designers och författare registrera sig med bara deras e-postmeddelanden och de kunde arbeta på något projekt på crowdSPRING. Men vi insåg, under vår off-site, att även om vårt mål var bra - skapa lika villkor för kreativiteter runt om i världen - äventyrade vi vår förmåga att kontrollera kvalitet.

Jag visste att det skulle ta lite tid att utveckla ett nytt registreringssystem. Den person som "ägde" den här delen av vår reimagineringsprocess föreslog starkt att vi stängde registrering för designers och författare tills vi helt kunde ompröva hela processen och bygga om den.

Se även: 6 Skäl till ditt företag misslyckas med att möta strategiska mål (och vad man ska göra om det)

3. Låt folk fatta svåra beslut

När du gör en person till "VD" på något, ger du dem befogenhet att hitta den bästa lösningen på ett problem. Att ge människors auktoritet innebär att du måste kämpa för mikrofiltret, även om det är din typiska ledarskapsstil.

Det var lätt för mig att göra för att jag inte micromanage, men många människor oroar sig för att överlåta myndighet till någon annan. Om du litar på någon att övervaka en kritisk del av ditt företag, borde du lita på att de fattar bra beslut. Inte bara det, när folk fattar stora beslut, ge dem massor av offentligt beröm - stöt inte rampljuset.

Jag tog inte förslaget att stänga registreringen lätt, men efter att ha diskuterat det med laget gjorde vi bara den där. Registreringen förblev stängd i nästan sex månader medan vi samlade en väntelista över tusentals nya designers och författare som ville arbeta med crowdSPRING (vi har sedan kvalificerat och behandlat varje enskild person på den väntelistan - en ansträngning som tog mycket tid).

När vi stängde vårt registreringssystem föreslog den person som övervakade hur vi kvalificerade formgivare och författare ett nytt registreringssystem, och reimaginerar hur vi registrerade oss för de åtta åren. Det nya systemet skulle kräva verklig identifiering, kontaktuppgifter och arbetsprover i vissa kategorier av projekt (inklusive logotypdesign, webbdesign och företagsnamn). Vi ville vara säkra på att de designers och författare som vi antog att arbeta med crowdSPRING uppfyllde våra miniminormer för kvalitet och förtroende.

Vårt kundsupportteam uppmanade oss starkt att tillämpa dessa regler retroaktivt på alla 200 000 annonsmaterial på crowdSPRING och vi gjorde det, som kräver att varje formgivare och författare registrerar sig och omkvalificeras.

Denna process hjälpte oss att skapa en mycket bättre produkt men det hade också en intressant bieffekt. Göra varje person på laget till verkställande direktören för något som är viktigt för varje person och kollektivt, bemyndigade hela laget på sätt som vi inte hade föreställt oss.

Folk visste att vi lita på dem att göra viktig forskning, att göra viktiga rekommendationer, och att noggrant övervaka de förändringar vi skulle genomföra. De visste också att de hade verklig frihet att fatta beslut och föreslå radikala förändringar i vårt sätt att driva vår verksamhet.

Varje person på laget blev ledande och detta har utplattat vår organisation och har hjälpt oss att flytta snabbare. > 4. Empowering people spurs innovation

Genom att ge varje person kontroll över en specifik aspekt av verksamheten skapades också en möjlighet för människor att vara kreativa, utan begränsningar.

Under vår veckas off-site satsade vi på att ifrågasätta allt om vår verksamhet. Denna process gjorde det möjligt för oss att återvända till våra startrotsar, där innovation är kung.

Ett företag som har varit verksamt i nästan 10 år är knappast en start. Många processer är redan etablerade och det är svårare att vara smidig. Därför tittar större företag på nybörjare för att lära sig om innovation.

Det är just därför företag som har varit verksamma i åratal bör kritiskt se på sin verksamhet och överväga hur de skulle konkurrera med sig själva.

Några av de utvecklade idéerna under vår off-site och kort efter genomfördes omedelbart, även innan vi helt byggde om vår produkt och verksamhet. Vi lanserade ett resurscenter för s och småföretag och startade en videoserie på YouTube som fokuserar på att starta och växa i ditt företag.

Våra veckor på nätet andades nytt liv i vår drivkraft för att vara innovationsledare i vårt utrymme. Det är en position vi ockuperade för de första tre till fyra åren efter att vi startade verksamheten och vi är övertygade om att vi igen kommer att bli marknadsledare inom några månader när vi återupptar vår verksamhet och vår produkt.

5. Du kommer att göra misstag längs vägen.

Jag vill inte att du ska gå bort och tänka på att denna reimagineringsprocess var 100 procent positiv. Jag gjorde ett antal misstag längs vägen. Om du bestämmer dig för att reimagine ditt eget företag hoppas jag att du lär dig av dessa misstag.

Misstag # 1: Underlåtenhet att kritiskt utvärdera varje person i vårt team

Jag gjorde inte ett bra jobb för att utvärdera vårt lag efter att vi kom tillbaka från off-site.

Jag trodde att vi hade ett starkt team som snabbt kunde anpassa sig till ny teknik. Som ett resultat såg jag inte så kritiskt ut som jag borde ha vid varje person på laget, för att bestämma om de skulle passa bra för var vår verksamhet var på väg.

Vi skulle flytta i en annan riktning, både med vår produkt och med takt i vår verksamhet. Jag antog att alla lätt kunde anpassa sig och utvecklas. De mest effektiva medarbetarna delar vissa egenskaper - och jag har tyvärr ignorerat några.

Detta misstag sätter oss tillbaka i tre månader och skapade en hel del friktion när vi började bygga om produkten. När vi äntligen insåg att vi skulle behöva göra förändringar, tog vi en omväg och gjorde de förändringarna. Jag är mycket nöjd med resultaten men önskar att jag tog en mer kritisk titt på vårt team innan vi började processen.

Se även: Hur jag aktiverade min start 3 gånger för att hitta framgång

Misstag # 2: Underskattar mjukvaruutvecklingsprocess

Vi underskattade också den tid det skulle ta oss att bygga om produkten.

Under vår off-site blev vi så energiska av möjligheten att helt ompröva vår verksamhet som vi trodde vi kunde slutföra en fullständig ombyggnad inom tre till fyra månader.

Vi äter inte magiska svampar, men det verkar verkligen som det nu. Vi har en stor marknadsplats, med miljarder databasobjekt, hundratusentals kunder, designers och författare, och en komplex infrastruktur.

Vi underskattade väldigt komplexiteten i ombyggnaden och den noggranna planeringen som var nödvändig för att komma igång.

Vi borde ha vetat att detta skulle vara ett problem. Programutveckling är oförutsägbar, och folk underskattar regelbundet hur lång tid det tar att bygga upp (eller bygga om) en produkt. När vi insåg att det skulle ta oss längre tid än vi ursprungligen förutsåg, var vi tvungna att återställa våra förväntningar, påskynda vissa projekt på den äldre webbplatsen (som vi mestadels lämnade orörd för att vi byggde en helt ny produkt) och ompröva våra marknadsföringskampanjer.

Om vi ​​hade mer exakt förväntat den tid det skulle ta oss att bygga om produkten skulle vi ha planerat bättre och

Misstag # 3: Att försumma att skapa en "Plan B"

Vi gjorde ett annat kritiskt misstag när vi började ombyggnadsprocessen: Vi skapade inte en "Plan B".

Det var förvånande, för jag tycker att det är viktigt att skapa en alternativ plan som du kan följa om du först planerar att misslyckas. När allt kommer omkring, oavsett om du bygger programvara, marknadsföring eller försäljning, är det inte ovanligt att din strategi blir platt eller misslyckad. När det gör - och det här händer ofta - vet smarta företag redan sitt nästa bästa alternativ.

Jag var så inriktad på återuppbyggnadsprocessen som jag aldrig frågade laget under de första månaderna av vår återuppbyggnad och omformulering för att överväga vad vi skulle gör om ombyggnadsprocessen tog betydligt längre tid än tre till fyra månader. Därför skapade vi strategier och taktik för marknadsföringskampanjer som vi skulle lansera om fyra månader, skjuta upp flera kampanjer och byta andra och slängde annars en skiftnyckel i vår marknadsplan i 2016. Lanseringsdatumet blev ett rörligt mål och det innebar att vi inte kunde effektivt genomföra många av våra planerade kampanjer.

När jag insåg att processen skulle ta betydligt längre tid än vi ursprungligen förväntade, träffade jag min äldre team och vi diskuterade vad vi kan göra för att gå vidare med våra marknadsstrategier.

Det var ju ingen mening att hålla tillbaka vår marknadsföring om vi var tvungna att vänta sex månader eller mer för att den nya produkten skulle läsas y för lansering.

Vi skapade en tre månaders plan (förutsatt att vi skulle starta om tre månader) och en sex månader "Plan B" (vad vi skulle göra om vi inte kunde starta om tre månader och var tvungen att vänta i sex månader).

Tänker igenom Varje strategi-tre månader och sex månaders planer gjorde det möjligt för oss att mer exakt utvärdera våra marknadsstrategier och deras timing baserat på vår förmåga (eller oförmåga) att slutföra och starta den nya produkten.

Hade vi gjort det tidigt i processen, vi skulle inte ha förlorat viktiga månader av marknadsföringstid när vi behöll många av våra kampanjer tillbaka eftersom vi trodde att vår omstart var nära förestående.

Vad håller dig tillbaka?

Om du har en nyare verksamhet som inte utför din tillfredsställelse, eller ett äldre företag som har slagit en vägg, kan du också dra nytta av att ställa frågan:

"Om jag började ett nytt företag idag för att konkurrera med mitt befintliga företag och mina huvudkonkurrenter, hur skulle jag bygga den?"

Vad väntar du på?