Sann historia: En utmaning |

Jag var planeringskonsult till Apple Computers latinamerikanska grupp från 1982 till 1991 eller 1992, i slutet av förhållandet var lite svårt att definiera som jag ringde på stadigt mer av Apple Japan och mindre av Apple Latin America.

Utmaningen kom våren 1985. Den årliga affärsplanen gjordes varje vår, blev förvaltning i juni och diskuterades och reviderades och skickades om och godkändes i juli. I april 1985 hade jag varit konsult för den processen i fyra år, när Hector Saldana, gruppchefen, sa:

"Tim, ja, jag vill att du ska göra vår årliga plan för oss igen i år. Men bara på två villkor: Först vill jag att du ska sluta arbeta för andra datorselskaper. För det andra vill jag att du tar ett skrivbord på vårt kontor, kommer varje dag och sitter här och ser oss genomföra planen. "

Han hade lyckligtvis också några bra nyheter om att ge upp andra konkurrerande företag som kunder: "Och om du håller med om att göra det vill jag komma med dig för alla dina timmar för det närmaste året och med din vanliga faktureringsränta."

Villkoret att ge upp konkurrerande kunder var svårt för en enskild verksamhet. Vad händer om Apple hade problem eller ändrat sin policy för konsulter? Vad händer om Hector blev befordrad eller avskedad? Var skulle jag då, om jag hade gett upp andra affärsrelationer.

Det är inte den verkliga meningen med historien, även om det gäller planering när du går. Det var verkligen inte en del av min affärsplan för mitt företag, men det var ett klassiskt exempel på förändrade antaganden. Vi pratade om det hemma i längden och bestämde oss för att fortsätta med det. Men vi modifierade också planen som vi hade gått i samband med ansträngningar för att skapa nya ledningar och nya affärer. Vi skulle fokusera den ansträngningen inom Apple själv, olika grupper som inte pratade mycket för varandra, för att minska risken för att ha två många ägg i den enkla Apple Latin America korg. Planen modifierades för att kunna tillgodose förändrade antaganden.

Problemet med genomförandet tvingar mig emellertid att överväga skillnaden mellan planen och planens resultat.

Det fanns en del historia. Det föregående året eller två hade varit tidpunkten för "desktop publishing" för Apple Computer. Skrivbordsutgivning, som vi nu tar för givet, startade med den första Macintosh-laserskrivaren 1985. Det var en stor fördel för Apple i konkurrens mot andra persondatorer.

Vår plan för finansåret 1985 hade varit att betona skrivbordsutgivning i de flesta av våra marknadsföringsinsatser. Och det hände inte. Medan vi pratade om desktop publishing i varje möte skulle cheferna gå tillbaka till sina skrivbord, ta telefonsamtal, släcka bränder och glömma det. De hade inte för avsikt att, men de hade haft så mycket tonvikt på skrivbordsutgivning att det verkade tråkigt, gammal hatt. Multimedia var saken.

Så inför implementeringsutmaningen skapade jag vad som blev strategispyramiden för att hantera strategisk anpassning. Vi slutade med en relativt enkel databas med affärsverksamhet. Collaterals (vilket betyder broschyrer och liknande), paketpaket (programvara som ingår i hårdvaran till speciella buntpriser), reklam, mässor, möten och evenemang, alla var knutna till ett system som identifierade vilken strategipunkt de påverkade och vilken taktik.

Så under det året, när verksamheten pågick, kunde vi se aktuella aktiviteter, utgifter och ansträngningar, delat med prioritet. Vi ställer in fler budgetpengar för skrivbordsförlagsverksamhet än någon annan. Under översynsmötena jämförde vi faktiska utgifter och aktiviteter (början på det jag talar om som mätvärden) för planerade utgifter och aktiviteter. Och med tiden, med cirkeldiagram och stapeldiagram för att hjälpa, kunde vi bygga strategisk anpassning. Vad som gjordes var vad strategin dikterade.

Plan-as-you-go implikationen var att detta inte hände bara för att det var i planen. Det tog ledningen. Det fanns ett planöversiktsschema med mötena i kalendern i förväg och för varje möte kunde jag producera data om framstegen mot planerade mål. Cheferna diskuterade resultat. Planera mot faktiska mätvärden blev viktiga.

När sakerna inte gick enligt planen skulle mötena ta med det till ytan. Chefer skulle förklara hur antagandena visade sig fel, eller någon oförutsedd händelse - vi hade bra resultat och dåliga resultat - och vi skulle ibland ändra planen.