Form följer Funktion |

Din plan-som-du-go affärsplan är inte mer än vad du behöver för att driva din verksamhet. I början kan det vara så enkelt som ett hisstal, som förklaras i kapitel 5. Att kunna prata igenom dessa viktiga punkter: kundhistorien, vad som gör dig unik, hur du fokuserar och vad du fokuserar på, och, om det kommer till det, din nära - vad du vill ha från den som lyssnar.

Eller det kan vara en enkel försäljningsprognose, och kanske en brännskattesats i början eftersom du vet vad du gör - kanske har du gjort det redan i flera år och du behöver inte verbalisera det just nu - och du sätter ner dessa siffror och börjar spåra dem.

Planeringen kommer i många olika former. Tänk på det som analogt med rörelse i friidrott. I så många olika sporter utövar vinnarna rörelsekonomi, upprepade muskelminnor. Ett annat sätt att titta på det: i design och mekanik, desto färre rörliga delar desto bättre. Om du måste krossa konceptuellt för att se huvudpunkterna, krypa ner på elementen som du kommer att kunna spåra och sedan återkomma.

Det handlar inte om texten eller formen av det, tills det blir relaterat till fungera. När du gör en affärsplan som en del av en forskarskola, så ja, det måste vara komplett och se bra ut och läs bra. redigera och formatera materia. När du gör en plan för en investeringsgrupp som kommer att överföra det mellan partnerna, så är det viktigt. Men du vill inte sätta sig i format när det bara är du och din make och du vill bara tänka igenom vad som krävs.

Så planen är en samling begrepp i mitten, omgiven av detaljer som måste ske. Runt kärnan sätter du en samling av mätvärden som ska mätas och spåras (många av dem är försäljning, utgifter och liknande men inte alla), uppgiftsuppdrag och ansvar för olika personer, datum och deadlines, budgetar och så vidare. Det är din plan.

Från den kärnplanen spinner du av olika utgångar. Du tar de högsta höjdpunkterna i planen och 60 sekunder eller så för att förklara det i ett hisstal. Det är en utgång. Eller du skriver ut allt försiktigt och lägger till stödjande information om marknaden och industrin och bakgrunden till ledningsgruppen, och det är ett plandokument. Eller du skapar en 20-minuters 10-bildssammanfattning med PowerPoint eller Keynote-bilder, och det är en tonpresentation för potentiella investerare. Eller så skapar du ett brev eller täcker e-post, om en sida eller så, tillsammans med en 5-10-sidig skriftlig sammanfattning, och det är ett sammanfattande memo. Eller om du inte gör någon av dem, behåller du helt enkelt den här planen som en samling av kula punkter, bild finansiella prognoser och en lista över saker som ska göras av vem och när och för hur mycket pengar, och dela det med ditt team. I det sista fallet ändrar du aldrig eller polerar det eller svettar sidhuvudena och sidfoten eller teckensnittstorleken. Du använder det bara för att hantera ditt företag, Observera att ingen av dessa utgångar står som något du gör istället för planen. Och ingen av dessa utgångar är verkligen planen. Planen finns i kärnan, och du skapar utdata efter behov.

Med alla dessa olika iterationer och utgångar, behåll alltid antaganden överst, där du kan se dem för varje översynsmöte. Att minnas de förändrade antagandena är en av de väsentliga fördelarna med plan-och-gå-strategin över de mer traditionella metoderna.

Jag åkte i affärer i flera år, där planen endast delades mellan mig och min fru, mestadels, förstärkt av försäljningsprognoser och brännskattesats. Under de formativa åren behövdes inget annat. När det var dags för ett hisstal, kunde en av oss göra det. När det var behov av en skriftlig affärsplan - det kom först när vi först satte upp försäljningskontot för att kunna ta emot kreditkort 1988 - då satte vi oss ner en stund och skrev ut det som det var, konceptuellt, vid den tiden. Vi visste alltid vad vi ville göra, men vi visste också våra viktiga antaganden, och vi spårade dem när de förändrats och reviderade planen. Mycket av det var verbalt, mellan två personer.

När verksamheten växte slutade den verbala planen med prognosen att fungera. Saker blev mer komplicerade. Anställda behövde veta om planen och delta i dess bildande och sedan dess genomförande. Så vi flyttade det till kula punkter på datorn och bundet dem till prognoser och började spåra i en grupp mer detaljerat.

Vi började sedan göra årliga planer mer formellt, skriva ut kapitel och genomföra granskningsmöten varje månad. Med varje årlig plan skulle vi gå ut och ta en ny frisk titt på marknaden. Vi hade människor som gjorde ingenting annat än marknadsföring, och de utvecklade segmenteringar och prognoser och stödjande information. Det var en del av jobbet.

Är du med dig själv någonstans längs den här linjen?

Till sist ville vi ta in utomstående investeringar. Det var under dotcom-boomen när värderingarna var väldigt höga, så vi tyckte att det skulle vara en bra tid att låsa in värdet med lite utbetalning. Vi producerade mycket formella planer var tredje månad under den perioden.

Talet är inte i stället för planen och tonen är inte i stället för planen, men det betyder inte att du planerar eller planerar inte om ingen utanför ditt företag kommer att läsa om det. Din plan ska alltid finnas som källa till dessa utgångar, så du är redo att producera dem när du behöver.