Min värsta någonsin affärsplan Engagement |

Det är inte för ingenting att jag alltid säger att en affärsplan måste vara din plan och ingen annans. Det kan inte vara din konsults plan. Du måste känna det bakåt och framåt och inuti, eller det kommer inte fungera.

Jag lärde mig det på den svåra vägen, sitter i riskkapitalkontor vid 300 Sand Hill Drive, Menlo Park, Kalifornien, affärsplankonsulten på svansänden på det nya venture-laget. Jag hade gjort planen, byggde den finansiella modellen, skrivit texten, herdade dokumentet genom den smärtsamma spiralbindningen och hela saken, men jag var inte med i laget. Jag ville inte vara. Jag var fortfarande på grundskola, fick min MBA, och min del av detta företag var att skriva planen, perioden. Jag behövde pengarna att betala undervisning.

Vid möte efter möte på viktiga ögonblick skulle venturekapitalisterna ställa kritiska frågor och alla huvuden skulle vända sig till mig. Jag skulle svara. Jag visste planen, bakåt, framåt och inuti, men jag var den enda som gjorde det. Det var min plan.

Det var ett bra grundarelag. Det inkluderade tre Silicon Valley veteraner - en marknadsföring kille, en teknisk kille och en deal maker. De hade cirka 40 års erfarenhet av dataföretag mellan dem. De hade en bra idé och, mycket viktigare, ett marknadsfönster, differentiering och erfarenhet för att få det att hända.

De tre av dem kom aldrig riktigt in i planen. Det var en hinder som de betalade mig för att hoppa för dem. Varje möte skapade nya förändringar, så jag skulle gå tillbaka till källardatorn på företagsskolan och återställa den finansiella modellen. Teamet av tre omfattade inte en ekonomisk person att lära sig och hantera modellen, så det var alltid jag som gjorde tweaking, vilket innebar att jag var den enda som visste planen. Jag skulle återställa min finansiella modell, redigera texten och publicera en ny version av planen. De läser stycken här och där, blickade på siffrorna, men de stannade med strategin och lämnade detaljerna till mig.

Specificerar att de faktiskt inte tittade på. De litade på min trofasta inspelning av sina idéer och min ekonomiska modellering. De antog, jag gissade då, att dessa var funktioner som alltid kan delegeras till någon med speciella färdigheter medan de genererade strategin på hög nivå.

De blev inte finansierade. Jag var besviken. När du utvecklar planen och reviderar den dussintals gånger och stöder den och försvarar den genom den långa serien av möten med förmodligen intresserade investerare, vill du att den ska flyga.

Alla dessa år senare är minnet om den besvikelsen fortfarande fräsch. Jag lärde dock min lektion, och jag ändrade min strategi som en affärsplankonsult. Från och med då såg jag till att alla planer jag arbetade med hörde - och jag talar om intellektuellt ägande här, konceptuellt ägande - till affärsägarna, inte konsulten.

Om du har en lyx av en budget att betala en extern expert, konsult eller affärsplan författare, då kanske du borde använda en. Det kan vara en bra användning av arbetsfördelning, och kanske kan du hävda någon annans erfarenhet och expertis. Men det kommer inte fungera för dig om du inte alltid kommer ihåg att det måste vara din plan, inte konsultens plan. Vet allt i det, bakåt och framåt, och inuti.

Anpassad med tillstånd från Planering Startups Stories. Alla rättigheter förbehållna